Projekt HACCP

Stáňa Kolouchová

Zdaleka ještě nebyla stabilizována firma Jídelny.cz a objevil se nový společný projekt - HACCP (systém kritických bodů, který zajišťuje bezpečnou výrobu potravin). Změnil se zákon a školním jídelnám vznikla nová povinnost. Tento projekt nebyl dopředu naplánovaný. Rozjeli jsme ho doslova ze dne na den a to díky spolupráci s panem Chmelou z Opavy. Předcházelo tomu dost hektické období ke konci roku 2003, od záměru se touto problematikou vůbec nezabývat, protože na to v té době nebyli lidi, až po rychlé zpracování projektu a kampaně, aby se co nejrychleji mohl HACCP realizovat na školních jídelnách. Všichni se učili za pochodu, přeci jen to byla oblast pro „počítačové experty“ poněkud vzdálená. I když na druhou stranu, hodně jídelen jsme prošli, mnohé jsme od vedoucích odkoukali a tak to pochopení systému kritických bodů bylo zvláště pro krajánky přeci jen trochu lehčí.

Do projektu se postupně zapojilo včetně partnerů cca 45 pracovníků. Provedli jsme cca 120 samostatných propagačních akcí HACCP, dalších 50 společných konzultací na seminářích Jídelny.cz, několik set společných školení a jistě přes 1 000 individuálních konzultací HACCP.

Tak, jak rychle projekt HACCP začal, tak rychle také skončil. V roce 2005 se legislativa uvolnila a všechny hlavní důvody k používání speciálního SW pominuly. Byla to velmi hektická akce. Přijali jsme mnoho nových lidí. Velmi rychle jsme vyvinuli zcela nový SW. Naučili jsme se úplně novou odbornou oblast. V té době měla firma VIS rekordní počet zaměstnanců, asi 96.

Pak přichází krizový rok 2005.

Náhle skončil projekt HACCP i tržby z něj. Noví pracovníci nám ale zůstali. Přirozeným důsledkem byl pokles zisku prakticky na nulu. Bylo to poprvé za celou historii VIS, kdy jsme se k té nule přiblížili. Tehdy to nic příjemného nebylo.

Z dnešního pohledu to hodnotíme jako velmi dobrou zkoušku a příležitost k zásadním změnám ve VIS. Hned byla provedena dvě finanční opatření. Všem pracovníkům byl stanoven limit proplácených hodin (zásadně jsme omezili přesčasovou práci). Současně byl všem manažerům snížen plat. A to docela drasticky. Řediteli se plat snížil o více než 50 %, ostatním manažerům jen o něco méně. Pevná složka platu byla nahrazena pohyblivou podle výše zisku. Nikdo neprotestoval. Tím se ušetřily značné mzdové prostředky a zároveň jsme vytvořili u všech manažerů velkou motivaci ke zlepšení hospodaření v dalších letech.

V té době už bylo naprosto jasné, že amatérské řízení firmy musí skončit.  Vláďa Bureš již delší dobu sám iniciativně studoval literaturu o managementu. A nyní jsme konečně získali čas na studium i ve firmě. Systematicky jsme se začali ve firmě vzdělávat s využitím externích konzultantů a firem. A po kouskách jsme začali firmu organizovat a měnit. V roce 2006 jsme zavedli střediskové účetnictví. Od té doby tržby i zisk poměrně stabilně stoupají. A stoupaly pak i v období celosvětové krize. Naše firemní krize byla výbornou přípravou na tu celosvětovou.

Ještě jsme zde nezmínili, že VISka začala působit i na Slovensku, kde měla i vlastní vedení. A tady nás v roce 2008 čekal přechod na Euro, což znamenalo další obrovský nápor na firmu a s tím další krize.

Ale o tom v dalším díle…